国内大型呼叫中心管理六大难

大部分大型呼叫中心管理人员都会对不同的业务点制定统一的回答口径给到客服代表，但效果往往让管理人员头痛，对员工用一致性口径回答听着总感别扭。管理者业务生疏，他们是离客户声音最远的人，制定的口径难免不实际。但民间智慧是无穷的，笔者建议应每天坚持听录音，选取客服代表的日常回答中最好的的回答作为一致性解释口径，相信效果会更好。如果有条件，还应对民间所取的优秀解释口径进行案例分析，与所有人员共同学习，学习他人优秀的服务态度与聪明的回答技巧。

　　困难之四：现场人员管理难

　　大型呼叫中心人多，对于员工的工时遵守率与排班遵守率很难控制。他们往往将员工分成若干个班组（约20人/班），安排一名班组长进行班组人员管理，由现场巡台的主管对这些班组长进行监控，还会有辅助的监控系统。这似乎看来很好，但事实并非如此，他们会发现当天明明安排了很多员工上班，员工都签进了系统接电话，但服务水平还是很低。因为客服代表尽管签进了系统，但是并没有在为客户服务。人多，聪明的客服代表往往就懂得钻CTI的漏洞来偷懒。

　　为了全面了解各个客服代表的工作实况，大型呼叫中心会进行数据管理，对员工的综合数据进行分析。数据管理的层级参照行政层级的划分，班组长对20个班组员工进行数据管理，现场巡台主管对所有班组成绩进行数据管理，检查班组长的管理情况。

　　大部分大型呼叫中心都认识到平均值管理的不足，普遍采用标准差管理方式，找出标准差以外的两头，特别关注后20%的“尾巴”管理。班组长通过数据分析员工的状态，将结果告诉员工，告诉员工如何改进并加以辅导。

　　困难之五：完成投诉积压难

　　大型呼叫中心每天接收到客户上10万通的来话，其中有不少的客户是要进行投诉的。大部分大型呼叫中心对投诉处理准确率进行考核，比如有要求48小时回复、2个工作日回复等硬性周期时间的要求。投诉处理人员往往需要进行加班才能完成投诉积压单。大型呼叫中心流程复杂，部门之间在概念上会存在不一致的理解，更容易增加投诉单积压量。如，企业对客户承诺，24小时内回复电话投诉结果，13：00有一客户投诉，客服代表提交工单并告诉客户他的投诉将在24小时内得到回复，投诉工单处理人员接收到工单时间是17：00，投诉工单处理人员在第二天的17：00回复客户，得到的是客户的另一次投诉，客户投诉为什么不是在24小时内给到答复？

　　我们需要对周期时间加以定义，周期时间是根据客户的期望值，从客户端发出需求到客户接收到解决方案的时间。如上述问题，企业承诺客户在24小时内回复电话投诉结果，对于一个7*24小时的服务中心而言，应从客服代表13：00提交工单开始计算周期，到第二天13：00为24小时，即投诉工单处理人员应在第二天的13：00前回复客户。

　　困难之六：提升员工工作自豪感难

　　国内呼叫中心的员工普遍有一种自卑感，天然将自己置身于一个社会弱者的地位，感觉似乎被客户欺负了，这与国外呼叫中心有很大的差别。大型呼叫中心员工存在同样的问题，员工的自卑感让他产生一种自我保护的意识，往往出现与客户较真，或服务态度差的情况。很多大型呼叫中心的管理者都看到了这个问题，尝试从多个方面去提升员工工作自豪感。较为成功的方法有，改变称呼，如将话务员改称为“座席代表”、班组长改称为“客户服务经理”等，同时为员工印名片，以提升员工的岗位认知与自豪感。

　　以上是笔者在大型呼叫中心中看到的一些问题，提出了几点建议，希望能够增加大家对大型呼叫中心的认识。

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