中国呼叫的新版图

    呼叫中心与企业其他业务和应用之间的整合也势必成为企业升级呼叫中心的主流方向，特别是像银行、保险等大型企业会直接将呼叫中心作为主营业务服务的窗口。事实上，在呼叫中心由成本中心转化为利润中心的过程中，呼叫中心的业务模式也会发生剧变，在这种情况下，引入CRM思想，或将呼叫中心系统与CRM系统进行整合是必然的选择。

    平安保险（集团）股份有限公司电销中心副总经理张立邱认为：“对客户信息进行分析和发掘并与内外部资源统一整合是用CRM对呼叫中心进行改造的核心，有了CRM，呼叫中心才能创造性地、主动地实现客户价值，才能将呼叫中心由成本中心转化为利润中心，呼叫中心的真正价值才可实现。”

    但是，他同时也表示，就目前业内的一些整合失败的案例来看，很多呼叫中心在引入CRM的过程中准备不足，主要体现为领导者不能从CRM的全局角度重新审视呼叫中心的位置，对整合的系统复杂性准备不足或将CRM项目简单地等同于一个IT系统建设项目等几个方面。

管理篇:

从粗放到精细

    虽然市场的需求和政策的支持推动了整个产业的发展，但到目前为止，国内呼叫中心外包仍旧是一个获利一般的行业。

    实际的情况是，目前众多的外包呼叫中心仍在粗放地进行运营管理，在激烈的市场竞争环境下很难最大限度地满足客户对服务的要求，降低运营成本，达到盈亏平衡点。在客户难以接受较高外包价格的情况下，向内部运营管理要效益正逐渐成为呼叫中心管理者们的共识。

突围人力资源管理

    在中国呼叫中心与BPO产业联盟机构主席颜晓滨看，从粗放式管理到精细化管理，呼叫中心管理者首先要选择在人力资源上突围。他认为，呼叫中心的管理首先就要保证人员的稳定性，尤其是新员工的流失直接带给企业的更是净成本的损失。而根据亚太地区呼叫中心行业研究和出版机构callcentres．net的《2008年度亚洲呼叫中心产业基准报告》，在我国更换一名座席人员的成本为2900元。

   赛迪呼叫市场部总经理杨红兵也认为，呼叫中心运营管理中的人力成本一般包含两部分内容：显性成本和隐性成本，前者主要是指人员薪酬，后者包括招聘及培训的部分。

    “从整体来看，呼叫中心目前还属于劳动密集型产业，大部分呼叫中心的人力成本要占运营管理成本的50%～70%，有的甚至更高。国外将24%的人员流失率作为呼叫中心的基础KPI指标之一，而目前我国呼叫中心的人员流失率在30%～70%。”杨红兵说。

    事实上，招聘和培训座席人员一直是让呼叫中心管理层感到头疼的问题。由于目前国内的呼叫中心产业配套还远不完善，专业的学校、培训机构虽大量涌现，但仍属较少，因此企业大都采取自行培养人才的方式。从开始的招募到培训，再到上岗试呼、项目调整直至个人定位，各企业正积极探索各种手段，以降低员工的流失率。

    赛迪呼叫今年推出呼叫中心人力资源管理系统（WFMS），能够详细记录每位座席从入职、培训到上岗所经历的每一个过程，小到每天的表现，大到全年的平均绩效，都有清楚、明确的记录。每位座席都可以利用WFMS了解到自己进入呼叫中心以来的自我发展及提升过程。

    同时，根据WFMS中记录的座席资历情况，管理者还可以及时调整人员配置，使每位座席能够学到尽量多的知识和技能，使座席从不同的工作内容中得到满足感，降低其自动离开呼叫中心的概率。

    “另外，对于每位座席工作表现的详细记录，使管理者一方面可以准确、清楚地计算出座席的绩效，及时给予嘉奖与激励；另一方面，在员工晋升方面做到有理可依、有据可循，适时晋升优秀座席，同时让其他员工也明确职业发展方向，从侧面激励员工的工作积极性、主动性。”杨红兵补充道。

    而在携程，新座席人员招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训，由带教老师指导新员工接听客户电话，包括语音、语调、解答业务问题等。

    经过层层淘汰的座席才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他们身旁，戴上耳机，监控座席的服务质量。美国GENPACT公司设在大连的呼叫中心，自身的人力资源和培训人员也多达上百人。

优化流程管理提升服务价值

    呼叫中心是标准化程度很高的一个行业，流程管理自然也是企业管理者们最关心的话题之一。颜晓滨认为，控制成本和流程优化密不可分，缩短无谓的工作时间、提高服务的有效时间是控制成本的最有效措施之一。

    “比如某呼叫中心的通话开场白，‘您好，这里是某某客户服务热线，请问有什么地方我可以帮助您的’，而另一句是‘您好，这里是某某客服热线，请问有什么可以帮您？’这两句话表达的意思和在礼仪上没有任何区别。但相同的意思，第一句比第二句多用了7个字，相当于多用了35%的字。这种用词效率上的区别就影响到运营成本，因为整个呼叫中心在这一个流程上可以通过优化而缩减的时间成本是35%。”他举例分析，“如果所有的普遍性流程我们都这样去思考，那呼叫中心成本的控制就有路可循，简单得多了。”

    携程引入制造业的六西格玛管理方法后，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；每一次通话都有录音储存在资料库中，随时供参考和查询；每一个部门的考核指标都逐一分解到个人和每道工序；一线服务人员每周要接受30多项定性定量的评估，并通过电脑控制，自动记录。通过这一方法，携程将服务合格率控制在了99．99%，其订单差错率下降到万分之二，咨询准确率提高至99．89%，订单回复速度也上升为了99．9%。

    此外，杨红兵认为，服务没有门槛，谁先进入谁就是专家。由于接触的行业多、企业多、业务种类多，对于所服务客户，外包呼叫中心应主动以专家和顾问的面貌出现，给客户一定的建议，从而更准确地定位客户服务价值，有效提升客户服务质量。“服务，可以为我们及合作伙伴创造更多的价值及收入。”他说。

链 接

    印度呼叫中心产业概览

    印度呼叫中心产业高速发展得益于产业全球化和ＢＰＯ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ ）产业不断扩大的市场需求。

    印度目前是亚洲最大的呼叫中心市场，由于有大量的服务于美国和欧洲的外包呼叫中心，使得印度平均每个呼叫中心的座席数量也是亚洲之最。

    印度最大的三个城市也是呼叫中心的密集地，它们分别是德里、孟买和班加罗尔。其中班加罗尔更是集中了大量的服务于美国的大型呼叫中心。

    印度大部分呼叫中心的运营管理都体现了一个整体利润中心的特点。其中，大型的外包呼叫中心早已完成从成本中心走向利润中心的“凤凰涅槃”。客户的需求是第一位的，跟公司绩效和利润完全相关。

    虽然印度的呼叫中心规模庞大，但是管理的精细化程度非常高，运营管理体系异常健全，这主要因为成熟的ＢＰＯ产业的激烈竞争，导致了高度的国际化管理风格。

    招聘培训体系非常完备，即便员工时有流失，每天还是有上百人等待见工，公司并不太为员工流失问题烦恼。同时，员工平均技能较高且知识结构相近，即便离开后加入另一家公司也可以很快上手。

    印度呼叫中心以服务为导向的特点，造就了行业高标准的服务理念。

    同时，服务理念的形成和普及跟员工的高教育背景也有直接关系。在印度标杆呼叫中心——ＷＮＳ Ｇｌｏｂａｌ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ，人人都是大学学历，连送水员也是大学毕业生。公司为员工提供免费午餐、交通、舒适宽敞的办公环境以及良好的培训。

    印度的呼叫中心一律不许拍照，不过可以在事先安排好的情况下参观。凡是需要进入公司大厅以内均被要求交出手机、相机、Ｕ盘之类物品。在ＷＮＳ Ｇｌｏｂａｌ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ的前台有一台电脑，访客需要登录电脑后输入自己的信息，此后该公司就把访客信息储存起来。
 
　

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