用标准化来促进中国呼叫中心行业的管理与外包

从2003年下半年开始，我国的呼叫中心曾爆发性增长的趋势，发展相当迅速。电信、金融、邮政、物流、电视购物、互联网、IT、零售业、交通旅游、政府、外包等各行各业业相继发展了呼叫中心。除了传统行业通过发展自己的呼叫中心，改进其核心业务的服务水准，企业家利用呼叫中心与某些传统行业结合，进行业务创新，形成新型的富有竞争力的商务模式，也在有一定程度上体现了呼叫中心作为一个新的生产方式所带来的竞争优势。从规模上来说，几百人、上千人座席的大型呼叫中心也不断出现。
 
中国的呼叫中心产业在接下来的3-5年将至少有成倍的增长。呼叫中心行业的前景将发生引人注目的变化。中国特色的社会主义市场经济，决定了中国的呼叫中心产业不会走印度的路子，虽然会出现一些服务于周边小服务模式，但对于大中国地区来说呼叫中心最大部分业务将会集中在服务于国内需求上。国内需求将成为呼叫中心的核心支柱，预计占呼叫中心总席位的95%。
 
为了推动外包呼叫中心产业的发展，各地政府象当年发展制造业一样，纷纷开辟呼叫中心园区，据报道湖南、武汉、北京密云、扬州、无锡都在建设发展呼叫中心产业园区。
 
当前中国呼叫中心虽然得到蓬勃发展，但是我们也看到，呼叫中心作为一个产业发展还面临着不少问题。
 
1、呼叫中心的服务质量还有待提高，有许多呼叫中心成立的时间不长，而且还一直处于扩张期，往往忽略了对服务质量的重视，同时，由于高素质管理人员和座席人员需要有一定培养发展期和沉淀期，管理流程的制定和自我完善需要一定的周期，而规模的扩大，使呼叫中心的复杂度增加，这些客观因素也阻碍了服务质量的进一步提高。靠原始积累型的自我完善，服务质量的提高还需要相当长的一段时间。
 
2、呼叫中心的运行效率有待提高。随着《劳动合同法》的颁布，城市商务成本的提高，使原本具有成本优势的呼叫中心逐步在增加成本。除提高自身的管理效率以外，通过向西部的迁移，或者通过外包来提高运行效率、降低成本将成为一种趋势。然而，如何开展外包，如何向西部地区迁移，也是摆在呼叫中心管理人员面前的一个课题。
 
中国的呼叫中心虽然起步没有几年，但各种内外因素的交集，使呼叫中心行业即将面临着一次产业迁移和产业升级，呼叫中心这个产业准备好了吗？呼叫中心的管理人员准备好了吗？呼叫中心的外包供应商准备好了吗？ 我们需要作什么样的准备呢？
 
作为一个呼叫中心的从业人员，本人愿意与各位同行进行一起探索，本文希望从管理标准的角度来讨论如何提升呼叫中心的管理水平和促进外包。
 
上海银行客户服务中心建成于2003年，5年以来，随着我行信用卡业务和银证业务的高速发展，座席代表由当年的35名发展到115名，中继线路由180路发展到600路。业务规模的发展，管理的复杂度增加了，对管理的精确度要求提高了，迫切需要一种新的管理模式来提高管理水平。为此，我们研究了一下现存的管理标准，重点选择了ISO9000族标准和CCCS-OP-2005客户联络中心标准体系两个管理标准。经过进一步的了解和接触，我们最终选择了ISO9000族标准，原因如下：
 
1、ISO9000族标准已经是一个在世界范围内实施最广泛的管理标准，当初建立该标准的目标就是：“要让全世界都接受和使用ISO9000族标准，为提高组织的运作能力提供有效的方法；增进国际贸易，促进全球的繁荣和发展； 使任何机构和个人，可以有信心从世界各地得到任何期望的产品，以及将自己的产品顺利销往世界各地。”，经过十几年的推广，已经有众多的企业实施了该标准。
 
2、行内有部门已经全面实施或部分实施了ISO9000族标准，全行对该管理体系已经有了大致的了解和理解，有利于建立跨部门合作的管理流程。
 
3、ISO9000族标准的咨询供应商和认证供应商比较多，价格比较合理。
 
4、ISO9000族标准是针对所有行业的标准，没有特别针对呼叫中心的特别要求。所以，我们希望同时引入CCCS-OP-2005客户联络中心标准体系这个行业标准来弥补ISO9000族标准的不足，但是，由于两个标准在结构上几乎完全不同，同时实施和认证的难度较大，最终，我们不得不放弃CCCS-OP-2005客户联络中心标准体系，单独实施ISO9000族标准。
 
整个ISO9001:2000的贯标和认证，历时半年时间。经历了培训、质量手册和文件编写、试运行、内审、管理评审、外审、通过认证等过程。经过ISO9001:2000的认证，我们有如下经验与大家分享：
 
1、通过质量手册、程序文件、作业文件的编写和整理，使管理真正体系化。通过内审和外审，验证了实施的有效性，改进了实施中存在的不足。期间，我们还经历了几次由银行业相关监管机构组织进行的奥运专项检查，ISO9001:2000标准体现了真正的威力，我们完备的制度建设和执行记录，赢得了检查组一致的好评。
 
2、ISO9001:2000标准的实施是一个非常严谨的过程，需要管理层的强力支持，全体员工的积极参与。但是，在实施过程中，也会遇到一些阻力，主要是观念上和信心上的阻力，在有些具体的实施环节上，可能出现较为激烈的争论或阻力，这需要管理层较为强势地推广，削足适履也好，生搬硬套也好，要以整体推进为目标。
 
3、ISO9001:2000标准的实施，不可能马上改进服务水平和管理能力，但是它提供了一个出发平台，使持续改进成为一种可能。由于大部分中层参与了文件的编写，全部员工进行了标准和质量文件的培训，20多名内审员可以进行内部审核，定期的内审使得管理体系得到有效实施与保持。整个实施过程，使得大部分员工对质量管理和我们现实的体系运行有了较为一致的认识，使管理者与被管理者对管理理念的认识趋于一致。这为以后的持续改进打下了扎实的基础。使我们的客户服务中心可以应对来自内外部的各种关于质量管理的挑战。
 
4、就当前来说，我们的挑战主要来自三个方面，一，如何提高现有的服务水平和服务质量；二、如何通过适当的外包来降低成本；三、逐步提高销售的规模和效率。ISO9001:2000标准虽然为应对挑战作好了准备，但还是不能提供较为具体的操作指导，主要还是通过自我实现、自我积累来完成。
 
对于外包，银行业的呼叫中心外包除了需要降低成本、提高服务质量外，还需要对风险进行控制，以确保银行客户和银行的利益。外包管理，不同于一般的采购，需要对整个外包服务过程进行质量控制，需要一套专业的外包管理技术。
 
就外部环境来看，外包的产业环境在逐步形成，呼叫中心的外包供应商也不少，但是由于对这些企业的文化、背景、流程、人员素质、未来发展缺乏一个深度的了解，银行不敢轻易把核心的呼叫业务进行外包。同时，由于可信任的外包供应商还不多，供应商的切换也是一个技术难度较大、成本较高的工作，银行也担心一旦外包，成了一条不归路，导致最后的总成本不可控。
 

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